人才流失论文范文(精选3篇)

人才流失论文篇1

心理契约违背是一个主观性的体验。当员工觉得实际情况与自己的期望有差距时，而组织没有做出任何解释或者调整，那么员工心理就会产生一种不平衡的感觉，认为组织没有履行诺言，这时心理契约就会遭到违背。其形成的原因我们可以通过Morrison与Robinson（1997）的心理契约违背形成过程模型来解释，如图1。从这个模型中可以看出：1、心理契约的违背有时候不是因为契约的另一方没有履行责任，而是由于双方的理解不同而造成彼此的误会。当然，契约另一方的失信，不管是有意还是无意，都有可能造成心理契约违背。2、另一点值得关注的是，显著性和警惕性在心理契约违背发生过程中扮演重要的角色[]。如果某项权利义务对员工来说意义不大，他并不在乎，那么即使组织失信于此，员工也会忽视。相反，如果对员工来说有很大重要性的话，很快就会体验到心理契约违背。同样，如果员工不够警觉，即便感知到差异，也可能不会产生心理契约违背。3、当组织违背心理契约后，员工会感到契约与结果的不一致，并通过比较感知到心理契约破裂。当员工察觉心理契约破裂后，心理契约违背是否出现还取决于员工对心理契约破裂所做出的解释。而心理契约违背是一个高度主观和不完善的信息收集和解释过程，受到个体信念和知觉的影响，因而比较、解释过程可能时常出错。

二、心理契约违背与人才流失的关系

心理契约违背后员工会产生四种行为：离职、异议、忠诚、玩忽职守，而其中离职是最为激烈的反应。而且，很多研究都证实心理契约是作为组织承诺和工作满意度的内在根源而存在的（e.gRobinson;RobinsonMorrison;Robinson&Rousseau;TurnleyFeldman,1999）。也就是说，组织对员工的心理契约的履行或是违背是造成员工对组织承诺和工作满意度的一个重要因素[]。所以，当心理契约违背发生时，员工会降低对组织的满意度，忠诚度也随之下降，失望与不信任的情绪滋长蔓延，最终离开组织。因而心理契约违背是造成保险公司人才流失的重要原因，也是主要原因。

三、基于心理契约违背的保险人才流失分析

保险行业由于考核工作压力大、社会认同度低，缺乏基本保障和职业生涯规划等行业特征，导致了居高不下的人才流失率。究其原因，员工的心理契约违背是促成这一结果的主要力量，进而突破了简单的劳动合同所能约束的关系，具体分析如下：

（一）保险公司各类员工心理契约的内容根据心理契约个性化的特征，保险公司内部不同类型的员工具有不同的心理契约。一般情况下，保险公司主要存在基层员工、管理人员以及销售人员这三大类型。1、基层员工。一般来说，基层员工从事低技能工作，如前台的接录单、业务受理人员及从事事务性工作的内勤，在劳动力市场上这类劳动力较多，因此，这部分员工能找到其他类型的工作的机会也很有限，所以，基层员工更偏向于有一份稳定的工作。那么，基层员工的心理契约内容包括工资、福利，工作条件和工作稳定性。2、管理人员。组织中的管理人员具有一定的管理能力和丰富的管理经验，是任何组织都需要的人才，因而，他们在劳动力市场上非常抢手。所以，管理人才看中组织给予他们的回报，同时也在意组织是否器重他们，是否授予他们一定的管理权限。因此，管理人员的心理契约内容主要是薪酬水平的外部公平性、权利、工作的满足感和成就感。3、销售人员。保险公司拥有一支数量庞大的销售队伍--保险人，本文所指的人指根据保险公司委托，向保险公司收取手续费，并在公司授权范围内办理保险业务的单位或个人（本文专指个人人）。保险人与公司内部员工不同，除了劳动关系的性质不同外，还体现在薪酬结构上。一般来说，保险人无固定的底薪，每月的收入依当月的个人业绩而定，具有不固定性，他们所受的压力是巨大的，对于他们来说很大的一个挑战就是要应付风险和不确定性的问题。付出多少就应该相应地得到多少，因此销售人员对所获得的经济收益是关注的。同时，他们也需要上级、同事的肯定和认同，以及对自己有更高的要求。所以，可以说销售人员的心理契约内容既包括经济因素，即贡献和收益的匹配，也包括了非经济因素。从上我们不难看出基层员工的心理契约的内容构成以交易型成分为主，因为他们更看中经济收入，他们为公司工作是为了满足需要激励理论中所提到的那种低层次的需要，即生存需要。而保险公司也很容易从劳动力市场上找到其他人力资源来代替他们，所以他们在公司中往往不受重视，他们的流失对于公司的影响并不大。而管理人员及销售人员的心理契约的内容构成以关系型成分为主。他们虽然要求有较高的经济收入，但是对个人开发和成长他们更为关注。他们不仅要满足生存需要，还要满足尊重需要、自我实现的需要。而且他们对公司的经营管理、发展壮大有重要的影响，他们的流失，对于公司来说才是致命的打击。因此，要解决企业的人才流失问题，则着重从管理人员和销售人员的心理契约出发，维护他们的心理契约，使他们远离心理契约违背，长期为企业服务，使企业在激烈的竞争中快速发展。因而保险公司管理及销售人员将是本文研究的重点对象。

（二）保险公司管理及销售人员流失问题的心理契约违背分析1、管理人员。管理人员的离职首先集中在进入公司后不久。由于刚换了新的工作环境，原来的工作方式可能行不通，得不到别人的认同，而且新的人际关系也会对其工作产生一定的阻碍，这样，管理工作的绩效成果不能够很快显现出来，因而产生挫败感。而管理人员的心理契约很看中成就感，得到别人的肯定，所以一旦出现上述情况，他们会觉得无法继续在公司中。另一离职的时期主要是在公司中工作较长一段时间后。此时，管理人员的管理模式已经得到大家的适应与认同，工作成果也显露出来，但是业绩稳定不会有过大的突破，对于热忠于挑战性工作的管理人来说，工作已经失去热情。这时候，公司也无法满足他们心理契约的内容，他们觉得即使付出那么多，也得不到相应的回报，最终选择离开。2、销售人员。销售人员的离职处于一种不稳定的状态，他们任何时候都有可能选择离开公司。除了签订的是合同外，保险公司多采用的是低保障、高激励的人才激励方式，人几乎享受不到任何保障，承受着非员工的待遇，同时头顶上还时刻有严厉的考核，当业绩突出时，收入高，而业绩低迷时收入低甚至没有，让其承受着与其他工作不可比拟的精神压力，此外，公司过多的强调增员而忽视对老员的培训和个人发展，导致许多人普遍看不到希望和前途。如此种种都突出反映了人和保险公司的种种心理契约不协调，最终让人难以产生归属感和忠诚度。

四、控制人才流失的对策

心理契约的违背是组织因素与个人因素共同作用于个体心理的产物。虽然个人因素是组织所不能控制的，但组织因素可以通过组织的管理策略来加以改善和影响，所以保险公司可以通过管理措施来影响和加强员工心理契约，预防由心理契约的背离而导致员工离职。1、重视心理契约管理。由于社会经济的发展，人们不再满足于物质的充裕，开始追求心理精神的满足，这对高层管理人员和销售骨干而言尤为重要。从上文的分析中就可以看出心理契约对于控制员工流失的重要性，但遗憾的是，许多保险公司却没有认识到这一点，所以针对任何类型的员工，保险公司都要重视心理契约。因此,在公司内部很有必要开展有关心理契约的知识培训活动，使得公司中人人都懂得心理契约知识。对于高层管理人员来说，不仅要懂得什么是心理契约，更要从思想上去重视心理契约管理，了解各类员工心理契约内容构成（形式可以是问卷调查或者面谈，问题可以涉及到组织的工作环境、员工关系、上下级关系、酬劳等方面），进而将心理契约相关知识合理适当地用于实际管理工作中，尽量避免心理契约违背的产生。但是研究证明，觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定会导致员工情绪和行为方面的变化，其中关键作用是及时对心理契约的变化、破坏或违反作出解释和实施改善措施[]。这样，新员工不管是哪种类型的员工，他们的心理契约便能得到维护，降低他们的离职率。同理，对于老员工也应该采取相同的心理契约随机管理。2、关注员工心理契约状态，防范于未然。通过前面的分析我们发现销售人员以及管理人员在进入公司不久，都有可能发生心理契约违背。因为很多新入司的保险人在做了几份来自亲戚朋友的保单之后，就难以寻找另外的客户了，新的客户群没有打开，严重的打击人的展业积极性。另一种情况便是当员工进入公司后，慢慢的熟悉了工作的环境、管理、报酬等实际情况，有可能会与他们的期望有差距，从而发生心理契约产生矛盾的情况，这时候员工可能感到与公司间的心理契约基础遭到破坏。所以，不管是哪种情况，新员工的直接管理者要有耐心和敏锐的洞察力，对他们进行正确的管理和心理调整，允许他们表达不满和唠叨，并且聆听他们提出的改进意见，而不要让员工产生“防守的态势”[]。3、对不同类型员工的发展进行科学的职业生涯规划，并有针对性地维护心理契约。对于管理和销售人员而言，他们都很看中自身的开发，希望在公司中能够得到提升和发展。因此对他们进行职业生涯规划必不可少，否则很容易发生心理契约违背。科学的职业生涯设计是这些员工个人发展、成就得以满足的通道，加强了他们的成就感和工作满意度，因而提高对组织的忠诚度，可以有效阻止公司的人才外流。在员工离职高峰期，当管理人员工作相当一段时间而无工作热情的时候，可以通过岗位轮换或者工作丰富化，使其减少枯燥感，工作积极性得以增强；或者是给予更大的责任和权限。再如，对于刚进组织的销售人员，由于对工作、环境不熟悉，绩效成绩低于老员工，为了平息他们的不公平感，可以设置一个最佳进步奖，以鼓励他们继续以饱满的热情去工作，尽快掌握熟练的技能。如果是工作很久，技能水平已无法明显提高的老员工，此时可以鼓励他们向管理上跳跃，以此获得职业生涯的提升；抑或让他们去承担培训员工的工作，使他们获得更大的成就感。4、完善保险人的薪酬制度，加强后期的培训和教育，夯实心理契约。当前无底薪制是导致人流失的最主要原因，因此可尝试实施定时期的底薪制度或针对高绩效人员采取一定的交通、通讯补贴。保险企业组织者在建立底薪制度时需充分考虑当地的实际情况、工资水平及行业内工资水平，对不同绩效人员有所侧重，体现差异化以达到激励的效果。同时保险企业组织者还应强化对保险人后期的持续培训，不仅仅是营销的技能和方法，更重要的是加强个人综合素质方面的培训，减少人为个人利益产生误导和欺诈等行为。如果保险公司肯在培训方面下功夫，就能减少保险人因适应不了工作而最终选择离职的情况发生，使他们在自身素质提高的同时也相应的提高业务水平，保险人与企业在无形中建立起来的心理契约得到了更好的维护，有效的防止了人才的流失。

人才流失论文篇2

关键词：国有企业人才流失留住人才

近几年来，随着经济的发展，企业间的人才流动越来越普遍，人才流动的步伐快越来越快。从社会角度看，这有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率。从企业内部看，适度的人员流动，也可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。但从国有企业人才流动状况来看，形势却不容乐观，其中一个比较突出的现象是优秀人才流失的问题比较严重。国有企业的优秀人才流失现象为什么会这么严重?笔者认为主要有以下几个方面的因素：

一、官商意识严重

国有企业中还存在着官本位思想和官僚主义作风，导致国有企业普遍对专业技术人员重视不够，要想提高地位、改善待遇，只有拼命挤“当官”这座独木桥，严重影响和挫伤了优秀人才的积极性。

二、管理不够规范

一部分国企在管理上基本靠领导的意志行事，有的连基本章法都没有。即使有的制定了政策，但在执行过程中随意性很大，影响了制度的严肃性和政策的公平性。对于优秀人来说，从思想上对此会有强烈的抵触情绪。

三、职业发展缺乏规划

有些国有企业对优秀人才的使用，更多程度上是靠惯性，缺乏合理的计划和对职业生涯的科学规划与指导。许多刚分配就业的优秀大学生经常反映：企业把我们招来了，但到底让我们干什么啊?有时候几个月过去了还没有明确的岗位和职责。对那些刚刚大学毕业、满腔热情地想大展宏图、干一番事业的优秀的年轻人来说，无异于当头泼上了一盆冷水，对他们的激情造成严重的伤害。

四、薪酬制度不合理

在有些国有企业，往往为企业发展、利润做出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有竞争优势，而像管理员、办事员、服务员等低层次人员的工资反而不少拿，甚至传达室看门的一年都能拿三四万，这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，影响了许多优秀专业技术人才、管理人才的积极性。

五、培训不够重视

由于担心人才流失，投资得不到回报，有些国有企业对培训工作不够重视，不舍得投入。

毫无疑问，国有企业优秀人才流失，会给企业带来许多不容忽视的影响。首先，最直接的影响是给国有企业带来人才流失；其次，会给其他员工带来负面影响；第三，最为重要的是由于人才流失，会不同程度地影响国有企业的经营和发展。

面对优秀人才的流失，国有企业应该采取哪些措施才能留住人才?企业领导者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢?笔者认为应该坚持以下几个方面。

(一)留人应树立新理念

1.人力资本比财力资本更重要

财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对国有企业的贡献率也越来越大，所以人才成了国有企业间争夺最激烈的资本。当今社会强调能力、智力、智慧，人才是国有企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要

有些国有企业的领导认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性、创造性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

3.物质激励与精神激励同等重要

当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，企业必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

当然我们不排除其他方式例如精神激励方式。现代社会学认为，人的需要是分层次的：第一层次是“生存”，第二层次是“交际”，第三层次是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。

(二)留人应重视“四靠”

1.靠事业留人

人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是国有企业领导更应该思考的问题。

2.靠先进的企业文化留人

文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。

3.靠职业生涯管理留人

要使每个人都有合适的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。

4.靠运用优厚待遇留人

具体地讲，一是运用股票运作留人，因为员工持股，可以解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可以解决资产占有者与经营者的矛盾。二是利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者以稳定可观的报酬收入。

(三)留人要为之提供“平台”

1.公平竞争的平台

企业内部的环境对于每一个员工来说都应该是公平的。国有企业的人才市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了选拔和任用，而人员评价、工作评价还比较落后。缺乏一个公平竞争的环境，所以建立公平的竞争环境对于人才的成长至关重要。在某些国有企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

2.参与企业社会合作的平台

不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

3.企业领导能力是提供这些平台的关键

要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，立即请其走人。

人才流失论文篇3

关键词：国有企业人力资源管理人才跳槽

随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，尤其是中国加入WTO后，中国国有企业全面参与世界竞争，应对激烈的挑战。而竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源———人才的竞争。

国有企业，特别是知识密集型行业中的国有企业，在这场人才竞争战中普遍处于劣势地位，人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问题。人才为什么会流失？如何避免人才流失？这是摆在国有企业管理者面前的重大课题。

1国有企业人才流失现状及原因

以IT行业某大型国有企业为例，1999～2003年，平均每年离职人数为70人，即使在IT业就业形势不景气的2002、2003年，离职人数也有41人。离职人员中86%为具有本科以上学历、年龄在25～35岁之间、具有5年以上工作经验的年轻人，离职去向多数为跳槽到同行业企业或外资、民营企业。对本企业而言，花费多年心血培养的人才弃之而去，损失是巨大的；同时，自己培养的人才成为自己的竞争对手，令人十分痛心。探究人才流失现象，原因是多方面的：

（1）20世纪90年代IT行业技术大发展时期，企业为了提高整体素质，招收了大量的高学历人才，人才储备过剩；

（2）由于制度限制，特别是人力资源配置不合理，因人设岗、人才闲置和浪费严重，许多人才无法获得充分发挥自己能力的空间，专业不对口、怀才不遇、大材小用现象普遍存在；

（3）企业只重视向中高层管理人员待遇倾斜，忽视基层员工待遇。与同行业其他企业相比，员工收入水平过低、福利待遇较差；

（4）企业内部未形成员工流动机制，许多员工长期从事同一工作，没有挑战性，组织缺乏活力。

（5）员工认为自己不被领导重视，工作成绩得不到肯定，没有发展前途；

（6）员工缺乏良好的工作环境，人际关系紧张，与领导没有沟通渠道。

上述原因在国有企业中具有共性，这也是目前国有企业缺乏竞争力的主要因素。在未来的10年里，面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势以及高速发展的信息技术，人才的流失将会成为企业发展的最大桎梏。减少人才流失已经成为国有企业必须面对的一个现实问题。

2减少人才流失对策

要减少人才流失，须从企业管理和人力资源管理的多方面研究相应对策：

2．1靠待遇留人

仍以上述国有企业为例，50%的离职原因是对收入状况不满意，因此，提高员工待遇是留住人才的重要手段。

员工的待遇包含两个部分，物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇（ex?鄄trinsicrewards）和内在待遇（intrinsicre?鄄wards）。物质待遇主要指薪酬待遇，如岗位工资、浮动工资、福利等；精神待遇是指工作的成就感、责任感、受重视程度、个人影响力和富有价值的贡献等。

2．1．1物质待遇

（1）岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。企业与其竞争对手，企业内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业的平均水平，企业应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。

（2）浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励和股票期权。大多数企业都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。

（3）企业福利是指企业向员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。企业自己运营的住房贷款计划，能很大程度上的留住员工的心。

2．1．2精神待遇

精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点首先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不象物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说：“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目地提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满，是得不偿失的。如果长此以往，企业的薪酬管理还可能陷入恶性循环。企业管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。

管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。

2．2靠事业留人

一个企业是否有发展前景，是否有魅力，是决定人才能否实现自我价值的前提条件。尤其是对于国有大型企业，面临人才流失的严峻形势时，应当考虑到企业是否自身吸引力不够，是否能提供人才发展和自我实现的空间。因此，国有企业必须形成人力资源开发的良好机制：

2．2．1岗位选人与能力定位的原则

企业在人员使用安排上，一度延续的是“因人设岗”的做法。随着经济大环境的变化和企业发展的需要，这已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是"以岗定人"的做法。此外，还应重视能力定位原则，即启用新人（及群体），依据能力设定岗位，实行“能力定岗”，不断创造新的增长点，这是企业在市场经济中得以生存和发展的重要方面。

2．2．2引入和强化竞争机制

实行竞争上岗、考核晋升。企业要大胆选拔创造型、开发型人才，要用人之长、避人之短，最大限度地发挥员工的潜能。注重工作实绩，不要“唯出身论”、“唯文凭论”，要以实绩论英雄。

2．2．3优化人才结构观点

人力资源配置的过程实质上是使结构趋于合理化的过程。结构观点要求在人员配置上遵循合理结构原则，不仅要考虑个人素质，更要考虑群体素质。理想的配置结构应该是各取其长、优势互补。对于一般企业来讲，人员配备在结构上起码要注意三个基本问题：配备的技术、管理、综合等各类人员比例要得当，不可偏废；能力水平高中低结构要适宜，不能为了追求某个“效应”而步入形式主义；年龄结构要老中青相结合。

2．2．4定期进行工作轮换

工作轮换可以防止员工技能过时，刺激员工的职业发展。定期工作轮换的重要之处在于，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性。还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富满意感。企业要根据每个人的不同特质进行区分，若此人是年轻人，那当他对原来的工作完全胜任时就应该是对他进行工作轮换，否则，当他看到在短时间内不能有更大的进步时，他除了跳槽，别无选择。

2．3靠感情留人

情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。可以从下述两个方面入手：

2．3．1创造一种沟通无限的工作氛围。

在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。

2．3．2要尊重和认同员工

尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。现代企业中员工的素质普遍都比较高，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。现在很多企业都在企业文化中强调“以人为本”，其实以人为本就是要把所有的人都视作企业大家庭中的一员，要公平地对待他们，要爱他们，要让员工感觉到被重视。那么如何尊重和认同员工呢？

（1）不要靠发号施令和权威来管理员工。现在好多企业都崇尚民主化管理，实行"职务无称谓"制度和"平等共事"的机制，如果我们还是以自己的职务来压别人，用强势的做派来管理的话，将会失去民心。

（2）要真诚地关心员工。要设身处地地替员工着想，为员工的利益考虑。

（3）要衷心地让员工感受到重视。作为管理者要经常给予员工最真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们作出成绩的时候，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的、企业管理层也是认同自己的，被广泛认同的员工一定会有更高的工作激情。

2．3．3让员工树立“主人翁”的心态，更好地为未来拼搏

（1）让员工有对企业知情的机会。企业不仅要将所有可以公开的文件、制度、政策等向员工及时地公布，企业管理层还要定期向员工传达企业发展的最新情况及对未来的展望。员工往往把企业管理层看成企业的核心、掌舵人，亲自聆听来自他们的声音，感受到他们的决心，必定会增加个人的信心。企业不仅要向员工传达利好的消息，也要及时地向员工说明当前存在的问题、困难和挫折，只有以坦诚的方式公开真相，才能取得员工的理解和信任，也才会出现员工和企业同舟共济的局面。各级管理者在管理工作中，应该把知情权当作塑造员工主人翁精神的一个重要工具来使用。

（2）有学习和培训的机会。要让员工看见企业的未来、自己的未来，也要看到自己的不足，只有看到不足了，才能想办法改进。为此，企业要创造条件让员工学习和培训，以此来装备员工以便和未来接轨。

（3）有脱颖而出的机会。企业摈弃“论资排辈”的陈旧管理，建立绩效考核机制。员工的晋升完全是以绩效来衡量的（当然人品也是重要的考核环节），这就为渴望成长、希望承担更大责任的青年才俊提供了绝好的事业平台，让他们在大风大浪中锻练自己，是管理者的英明和大度，是对优秀人才的最佳奖赏，也是情感管理中的上乘境界。

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